Comment établir un budget marketing convaincant pour le directeur financier

Budget Marketing

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Tremblez-vous à l’idée de présenter votre budget marketing au directeur financier  qui risque de vous poser des questions à n’en plus finir et de ne pas prendre la mesure de votre travail ou de ne pas le traduire en valeur ajoutée ?  Pour que le processus soit moins pénible, vous devez élaborer un budget que le directeur financier sera à même de comprendre et approuvera d’emblée.

Voici sept bonnes pratiques à adopter pour atteindre votre objectif.

1. Renseignez-vous en amont sur les objectifs de l’entreprise.

Il arrive souvent que les responsables marketing élaborent un plan et un budget sans connaître les attentes de l’entreprise ou de la division. Quels sont vos objectifs en termes de chiffre d’affaires pour l’année à venir ? Quid des nouvelles ventes nettes, des marges, de la fidélisation et des autres mesures commerciales clés ? Comment établir un plan et un budget marketing sans tenir compte de la mission de l’entreprise ? Cette première étape vous permet à elle seule d’aligner vos priorités sur celles du directeur financier et des autres parties prenantes.

2. Obtenez d’abord l’adhésion des ventes.

Avant de présenter votre plan et votre budget au directeur financier, soumettez-les à vos homologues des ventes. Assurez-vous qu’ils comprennent à quel point votre plan est déterminant pour les aider à atteindre leurs propres objectifs de l’année à venir. Si vous parvenez à faire front commun et à expliquer au directeur financier que ces efforts sont nécessaires pour atteindre et dépasser les objectifs commerciaux, vous serez à même de vous justifier et d’obtenir ce que vous demandez.

3. Éliminez les postes de dépenses inutiles de l’année précédente (et justifiez-vous).

En conservant par défaut tout ce que vous avez mis en place l’année précédente, vous renvoyez l’image de quelqu’un qui réclame toujours plus d’argent. Même si vous avez connu une année exceptionnelle, il y a fort à parier que certaines initiatives n’ont pas été à la hauteur de vos espérances.

Pour que votre plan soit à la fois plus efficace et plus crédible, éliminez les postes de dépenses qui n’ont rien rapporté et expliquez pourquoi. Cela permettra de comprendre la logique sur laquelle vous vous êtes sans doute appuyé pour justifier les ajouts au plan pour l’année à venir.

4. Structurez votre budget en fonction des objectifs commerciaux (et pas de la fonction marketing).

La structure des budgets marketing manque souvent de clarté pour le directeur financier. S’il est sans doute plus simple pour votre équipe et vous-même de gérer les entrées et les domaines en les triant selon les fonctions principales ou celles de l’organigramme, il est bien plus facile pour le directeur financier et les autres membres de l’équipe de direction d’avaliser votre budget s’il est organisé par objectif commercial.

Ce système ne fonctionnera pas pour tout, mais vous devriez au moins pouvoir trier certaines initiatives en fonction du chiffre d’affaires, de la fidélisation, etc.

5. Anticipez les résultats dans la mesure du possible (en termes de revenus, pas seulement de dépenses).

La plupart des budgets marketing se focalisent exclusivement sur les coûts. Et même si tout est formulé par rapport aux objectifs commerciaux, mieux vaut préciser les résultats attendus pour chaque nouvelle demande de budget. Mieux encore, veillez à intégrer à votre budget un outil de calcul du ROI pour mettre en évidence l’impact négatif des coupes.

6. Conditionnez certaines dépenses à l’obtention de résultats rapides.

Il est tentant de tout réclamer d’emblée. Mais compte tenu de l’évolution rapide des marchés, il est également difficile de prévoir avec précision ce dont vous aurez réellement besoin au second trimestre.

Au lieu de proposer un budget fixe pour toute l’année civile, identifiez certains postes exigeant une réussite rapide. Cette dernière peut consister à atteindre les premiers objectifs marketing ou à enregistrer de bons résultats commerciaux.  Dans un cas comme dans l’autre, votre demande de budget « essentiel » semblera plus raisonnable et prouvera qu’un budget revu à la hausse est subordonné aux résultats.

7. Conditionnez les primes de l’équipe aux performances commerciales plutôt qu’au déploiement de tactiques marketing.

Il ne s’agit pas ici de commissions. Dans la plupart des services marketing, les primes sont pré-intégrées au budget. et généralement versées si les tâches sont accomplies ou les objectifs marketing remplis, quels que soient les résultats commerciaux. Cette année, réfléchissez à la possibilité de conditionner les primes du marketing aux performances plus globales de l’entreprise. Subordonnez au moins la prime de votre équipe de génération de la demande au développement des opportunités de vente et/ou aux contrats conclus. Conditionnez la prime de l’équipe en charge de la fidélisation à la diminution de l’attrition ou à l’augmentation de la valeur client.

Pour que le responsable marketing que vous êtes et qui raisonne en termes de profit soit pris au sérieux, vous devez séparer votre tableau de bord opérationnel de votre tableau de bord exécutif. Autrement dit, gardez vos indicateurs de mesure opérationnels pour vous (et vos collègues du marketing). Lorsque vous communiquez sur la contribution et la valeur du marketing dans l’entreprise (notamment aux échelons supérieurs), insistez sur les indicateurs que le directeur financier connaît. Sont à proscrire les acronymes et autres jargons propres au marketing, les taux d’ouverture et de clic des e-mails, les retweets, les interactions sur les réseaux sociaux, la part de la voix, le trafic web et même les détails du coût par lead.

Le tableau de bord destiné au directeur financier doit porter sur la contribution du marketing au pipeline de ventes, le rapport coût d’acquisition global/valeur client, l’impact des actions marketing sur l’augmentation du taux de conversion des opportunités de vente, etc. Au sein de votre service, vous pouvez bien sûr vous intéresser aux indicateurs qui contribuent à améliorer votre activité. À l’extérieur, pour prouver que vous vous inscrivez dans une logique de profit, insistez sur les indicateurs directement liés au chiffre d’affaires et aux marges, c’est-à-dire ceux qui figurent déjà dans le tableau de bord du directeur financier.

Il ne s’agit pas seulement de nomenclature et de communication transversale. Le but est de simplifier et d’harmoniser la façon dont le marketing est perçu, évalué et priorisé au sein de l’entreprise. Il consiste aussi à transformer la culture du marketing afin de mettre l’accent, au final, sur les indicateurs qui comptent.

Il existe de nombreuses façons d’y parvenir, mais vous devriez commencer par répondre aux questions suivantes :

  • Quand avez-vous étudié pour la dernière fois le tableau de bord du directeur financier ? Quels sont les indicateurs prioritaires, les termes employés, les leviers qui l’intéressent au premier plan ?
  • Dans quelle mesure vos indicateurs sont-ils alignés sur ceux des ventes ?
  • Même si vous produisez déjà des rapports à leur sujet, n’avez-vous pas tendance à encombrer le tableau de bord de chiffres basés sur les activités et les opérations qui détournent l’attention de ce qui compte vraiment et est au centre de vos préoccupations ?

Veillez à ce que les autres collaborateurs saisissent la différence entre le tableau de bord du directeur financier et ceux du marketing en interne. Bien sûr que ces derniers sont importants, mais ce sont plutôt des outils permettant d’atteindre les véritables objectifs.

Vous voulez en savoir plus sur la façon d’élaborer un budget qui emportera l’adhésion du directeur financier ? Je serai ravi d’aborder cette question dans le cadre de ma session au Marketing Nation Summit. Parlez-moi dans les commentaires de vos réussites budgétaires de l’année et des points à améliorer.